En este artículo comencé a definir, cuales son las claves para promover un ambiente de liderazgo femenino.
Hoy continúo con la segunda entrega de ese artículo.
Habiendo definido la primera clave, vamos con la segunda:
Clave 2 – Desarrollar oportunidades de aprendizaje a través del crecimiento, y no simplemente la movilidad vertical de carrera
Un error común de las organizaciones y empresas es insistir y enfatizar (y a veces obsesionarse) en la importancia de la movilidad ascendente para el liderazgo femenino en lugar de pensar en forma más creativa las oportunidades de aprendizaje en las que deberían de acompañarlas.
Claves:
Solo 28% de las mujeres líderes reportan que existan en su organización suficientes oportunidades de desarrollo para su movilidad ascendente a roles de mayor responsabilidad. (CEB 2011 Global Leadership Survey)
La movilidad (vertical y geográfica) es una preocupación para las mujeres aspirando a roles de liderazgo
Las barreras de movilidad que las mujeres enfrentan son distintas a las de sus pares hombres. Usualmente incluyen un esposo que trabaja, hijos/as en edad escolar, y compromisos financieros a largo plazo. (CEB 2011 Global Leadership Survey)
44% de los líderes hombres, se entusiasman con un movimiento geográfico, mientras que sólo 29% de las líderes femeninas considerarían uno. (CEB 2013 Succession Management Survey)
Soluciones:
Las organizaciones deben generar una “cadena de valor” en el desarrollo, para solventar la preocupación de la movilidad. Para ello es ideal vincularlas con una red de clientes, proveedores y vendors con los cuales se hagan negocios regularmente. La experiencia de tener socios en esa cadena de valor, acelera el desarrollo y entrega mejores resultados de negocio, similares a los cambios geográficos, sin necesidad de ellos.
La ventaja de vincularlas con estos socios son: que estas mujeres acceden a más experiencias a las que usualmente no estarían expuestas, ofrecen experiencias altamente relevantes y permiten un entendimiento más amplio del negocio como un todo, facilitan la conexión y el networking de negocio que las mujeres podrían usar en su día a día, y crean nuevas oportunidades de negocio que impulsan la credibilidad de estas líderes femeninas.
Ejemplos de estas soluciones en el mercado son:
- Caso Empresa agrícola N° 1 en el mundo:
Vincula a las líderes con desafíos del negocio de su cliente, promoviendo que otorguen consultoría en los desafíos de ese cliente, viajando a las oficinas del cliente y muchas veces otorgando soporte on-site.
Para asegurar que el liderazgo femenino no se queda “atrapado” en el desafío del negocio del cliente, y pierdan los aprendizajes valiosos de esa experiencia, ofrecen 3 momentos clave:
- Coaching en el momento y toma de conciencia: Los ejecutivos de la agrícola dan feedback instantáneo sobre como las líderes están aplicando sus skills en diferentes situaciones.
- Debriefs diarios con líderes Senior: los/as líderes ayudan a identificar y reflexionar como están usando sus habilidades en sus áreas actuales de responsabilidad.
- Debrief final y aprendizaje organizacional: Todos los participantes de la empresa discuten como se usarán estos nuevos skills en el rol de trabajo y lo comparten con clientes internos.
- Caso Empresa tecnológica y de servicios IT número 1 del mundo:
Promueve proyectos pro bono como otra oportunidad de aprendizaje para obtener similares objetivos sin relocalización. Además de beneficiar al negocio y a la marca empleadora, los proyectos pro-bono sirven como experiencias muy valiosas de aprendizaje para las líderes.
El programa fue lanzado en 2008, y más de 3000 empleados/as de la empresa han participado. Se compromete a los/las colaboradores en proyectos de desarrollo económicos locales, en más de 30 países alrededor del mundo. Los proyectos incluyen desde trabajar con artesanos, hasta mejorar el acceso a fuentes de agua segura, incrementar el turismo y programas gubernamentales de reducción de la pobreza.
Según la encuesta de CEB 2014 Corporate Social Responsibility, 81% de los y las ejecutivos/as coinciden en que el programa Pro-bono desarrolla habilidades de Project management; 71% sostienen que desarrolla skills específicos de management. Algo llamativo es que solo 14% de las organizaciones utilizan los programas Pro-bono como herramientas de desarrollo para el liderazgo femenino.
Clave 3 – Curar una red de apoyo al liderazgo femenino, de gran calidad (y no sólo de gran cantidad)
Los cambios en el mundo de trabajo que estamos sufriendo (ej.: el trabajo remoto) han creado una oportunidad increíble para las mujeres líderes de aprender de las personas a su alrededor.
Claves:
Más de 6 de cada 10 mujeres líderes, han reportado que el número de personas con el que interactúan se ha incrementado en los últimos 2 años. Esto abre la ventana de oportunidad de aprender de la interacción con otros.
Casi 8 de cada 10 mujeres pasan ahora más tiempo en trabajo colaborativo con otras personas que hace 2 años, lo cual facilita el aprendizaje a través de las actividades laborales con otros. (CEB 2014 Learning Culture Survey)
“Casi una de cada dos mujeres líderes, evalúa a los y las ejecutivas senior como poco efectivos en el desarrollo de liderazgo”
Soluciones:
Dado que la calidad de las interacciones aparentemente resultan de bajo valor para aprender de líderes senior, se recomienda generar una red de alto valor, con roles y un alcance claramente definido.
Uno de mis clientes, la líder mundial de la industria de Oil and Gas, posee una red exclusiva para el desarrollo y el mentoreo y acompañamiento de mujeres, sostenida por esas mismas mujeres. En esa red se proveen oportunidades de desarrollo y aprendizaje, no solo para mujeres sino para aliados/as en el desarrollo de esas líderes.
Otra empresa, la número 1 en el mundo de producción de consumo masivo, acelera el desarrollo de mujeres definidas como high potential, articulando un programa de mentoreo con claros objetivos y un mapa de lo esperable en esa relación.
Para llevar ese roadmap definen el rol del/la mentor y la mentoreada a través de un número de actividades, incluyendo definición de objetivos, mentoreo, y reflexión de la mentoreada.
Otro de mis clientes, la empresa número 1 del mundo en producción y venta de cosméticos por catálogo, utiliza servicios profesionales de coaching para acompañar a las mujeres en la reflexión, navegando circunstancias difíciles (como los lockdown mundiales), y permitiendo el desarrollo de esas mujeres y el crecimiento a través de la auto-observación.
El coaching personalizado, además de permitir la auto-reflexión y el desarrollo concreto de objetivos, habilita una mirada sobre las fortalezas, permite a la colaboradora sentir que la organización se ocupa de ella, y se interesa por su desarrollo y no solo la promueve.
Conclusiones:
En conclusión, es importante que las organizaciones se enfoquen no sólo en el desarrollo vertical, ni hagan foco en la contratación de mujeres para equilibrar el ratio de colaboradoras, sino que comprendan sus necesidades, y diseñen soluciones personalizadas, que hagan hincapié en el acompañamiento: estructurado, diseñado y deliberado para el desarrollo de las líderes de la organización haciendo uso de su red de proveedores y especialistas de coaching y talento para dar soporte a esas demandas. Para ello es importante no perder el foco y ejecutar desde las estrategias de Talento un rol de «habilitadores» del desarrollo, lo cual es tan o mas importante que el de facilitadores/as del acceso al trabajo. Atender estas inequidades y necesidades particulares, también es debe ser parte del plan de equidad.
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Lic. Javier Juri
